skip to Main Content
Punto de encuentro entre las Empresas, el Medio Ambiente y la Sustentabilidad

El caracol, la liebre y la hormiga

Protegerse, Competir o Cooperar ?

Según la teoría del «libre mercado», la ley primera de la vida es competir. La idea de la «supervivencia del más apto» de Darwin se fue extendiendo a las empresas y países. Frente al desafío, históricamente el país optó por protegerse cerrando sus fronteras. La estrategia del caracol ayuda, pero aisla del mundo y conduce a un desarrollo lento y acotado. Como el proteccionismo se ve mal, hace una década se optó por entrar en la carrera abierta confiando, como la liebre, en que sabíamos «correr» igual o más rápido que los demás. Y que gane el mejor.

La teoría supone que la competencia estimula la productividad y el crecimiento (de los ganadores) y elimina la ineficiencia productiva (de los perdedores). Del destino de «los perdedores» y del costo social se habla poco. Será difícil volver a la estrategia del caracol. En medio de la carrera tampoco sirve reclamar a los ganadores (difícilmente quieran cambiar). Entonces, ¿cuáles la alternativa?

Según noticias recientes «cientos de miles de hormigas argentinas marchan sin piedad por California, eliminando a las hormigas nativas. En su tierra natal viven en colonias y, cuando se cruzan con hormigas de otras colonias luchan como gladiadores enloquecidos, mordiéndose y arrojándose sustancias tóxicas. Se destrozan entre sí. En California estas hormigas no desgarran a sus rivales de otras colonias. En lugar de luchar [entre ellas], en California se concentran en encontrar (y compartir) alimentos, educar a la cría y extender los alcances de su imperio».¿Cómo se explica? Parece que «se tratan como si fueran parientes cercanos, aunque sean de colonias distantes. Es realmente un testimonio del poder de la cooperación (Diario ClarÌn, 17/05/00,p. 48)

Como metáfora, estas argentinas plantean una estrategia distinta. ¿O sea que no compiten? No, al menos entre ellas no. Pero, ¿no era que la competencia es lo que vale? Bueno, sí, pero sólo contra los demás. Que los hermanos sean unidos, esa es la ley primera! Una suerte de «pacto de no agresión» entre ellas. El caso da idea del costo que tienen las «luchas intestinas» en el desarrollo de las sociedades.

Reconsideremos. Entre individuos gana el más fuerte, rápido, inteligente, etc. Pero en la competencia entre grupos sociales ¿quien gana? Los grupos fuertes son fuertes porque hacen alianzas estratégicas, cooperan entre sí y se cuidan las espaldas. Y esas alianzas son tanto «horizontales» entre poderosos como «verticales»entre estratos sociales, conformando sistemas de producción eficientes. Primero arman una trama de acuerdos protectores internos que liberan las energías para competir con el mundo externo. Las reglas de juego internas son diferentes a las reglas de competencia externa. No es que tengan todo resuelto. El mundo es demasiado complejo para eso. Trabajan los acuerdos caso por caso, y luego los cumplen. Lo del libre mercado oculta ese aspecto. Un defensor más honesto diría: nuestro equipo ( que ha construido una ventaja competitiva) desafía a vuestro «equipo» (que no la tiene ) a jugar con nuestras reglas (externas).

Aquí solo se ve la competencia, y todo vale. Cooperar es opción de giles que termina superada desde afuera o saboteada desde adentro (por los «vivos»). La cooperación sin compromisos (pactos y reglas) que protegen de las traiciones internas sin duda no funciona. Para cooperar hay que estar seguro, ser parte de una organización o comunidad confiable. Y para lograr esos compromisos hay que tener en claro como se estructura y reparte la torta y llegar a acuerdos sobre donde se traza el limite entre el grupo interno y los demás.

Ponerse de acuerdo, sin embargo, no es fácil. Para empezar hay que distinguir «voto mayoritario» de»consenso». Una Decisión por Mayoría supone un acuerdo social, pero no asegura que todos los involucrados la acepten mansamente y mucho menos que la promuevan. En cambio en una Decisión por Consenso la gran mayoría de los involucrados estén convencidos que la decisiónes la mejor opción disponible, sea porque son parte en los beneficios o porque al menos no son parte de los costos (o recibirán una compensación justa). Quizá no logre apoyo incondicional, pero minimiza el boicot, con lo cual es probable que la decisión realmente prospere.

¿Se puede lograr consenso en todos los casos? Ciertamente no. Los conflictos son reales y las soluciones adversariales (judiciales, etc.) son inevitables en muchos casos. Pero la competencia, la pelea, las impugnaciones y el boicot no son gratuitos a nivel colectivo. Son costosos y dejan resentimientos no resueltos. Además, remontar un mal posicionamiento público inicial de un proyecto es siempre más costoso que prevenirlo. Los costos habitualmente asociados a situaciones conflictivas son: pérdida de tiempo de los más altos niveles del emprendimiento, desmentidas y aclaraciones en los medios, altos costos de imagen, programas tardíos de compensaciones no previstas, inversiones recurrentes para revisar aspectos del proyecto y las evaluaciones de impacto ambiental, falta de cooperación, etc.

Las situaciones más complejas, como las ambientales, son las más difíciles de resolver por los métodos adversariales tradicionales. La realidad socio-ambiental actual ha adquirido una complejidad tal que es imposible realizar algún emprendimiento de envergadura sin involucrar una multiplicidad de especialistas y sin afectara diversos sectores de la sociedad más allá de los beneficiarios directos del proyecto. Por consiguiente la dimensión social, tanto intra- como inter- institucional, adquiere cada vez más importancia. La necesidad de conformar equipos multidisciplinarios para formular y ejecutar el proyecto se conjuga con la de relacionar a dicho equipo con el contexto empresarial y social en el que se desenvolverá el emprendimiento.

Las empresas y países del primer mundo invierten mucho esfuerzo en desarrollar técnicas no adversariales para facilitar los acuerdos y reducir aquellos costos, logrando decisiones participativas y políticas publicas con real apoyo social. Incluyen métodos de construcción de relaciones, de consulta comunitaria para la planificación, técnicas de facilitación para la construcción de consenso, métodos para evaluar cuando un acuerdo esposible y cuando no y técnicas de mediación para lograrlo. El área crece vertiginosamente y se han creado institutos especializados como el Consensus Building Institute,cuyo manual de construcción de consenso tiene más de mil paginas (1) .

Aún los mejores proyectos, y las más importantes inversiones productivas pueden encontrar fuertes obstáculos ante la incomprensión, la ignorancia o la oposición abierta de diversos actores: competidores, comunidades vecinas, grupos civiles, organismos reguladores, defensorías del pueblo, etc. Las inversiones en la conformación de equipos, en consultas comunitarias y en la construcción de consensos previos a la implementación de proyectos de desarrollo frecuentemente previenen o reducen los conflictos sociales y ambientales efectivamente, por lo cual son políticamente deseables y generalmente suelen verse compensadas económicamente.

La mayoría de estas herramientas de gestión estén disponibles en la Argentina. Nuestro grupo reune experiencia ganada trabajando en proyectos como la Estrategia Nacional de Biodiversidad, la definición de políticas sobre especies exóticas o la consulta comunitaria de grandes obras como el Puente Buenos Aires – Colonia. No siempre se llega a un acuerdo total, pero aún en aquellos casos conocer los puntos de preocupación y lograr acuerdos parciales permite ir «despejando la polvareda», resolviendo problemas y construyendo las bases para decisiones y acuerdos futuros.

 

Miguel I. Christie, Eco Gestión Grupal, Arcos 2574, 1 A, 1428, Capital Federal.

 

(1) L. Susskind, S. McKearnan y J. Thomas-Larmer, eds.(1999). ìThe Consensus Building Handbookî. Sage Pub.Thousand Oaks, California. 1147 pp.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Back To Top